Meikirch-Modell

Mit einem neuen Denkansatz das Gesundheitswesen reformieren

Unser Gesundheitswesen muss sach- und zeitgerecht werden!

Problem: In der ganzen Welt stecken Gesundheitssysteme in Krisen. Einerseits ist die heutige Gesundheitsversorgung in vielen Belangen hoch wirksam, doch andererseits ist sie zu teuer und viele Ärzte, Pflegende und der Patienten leiden an schwierigen Arbeitsbedingungen. In den letzten 50 Jahren fand eine allmähliche Verlagerung der Macht von den Ärzten zu den Managern, Ökonomen und Politikern statt. Als Folge wurde die Medizin ökonomischen Regeln unterworfen. Doch diese haben die Probleme leider nur verschlimmert. Zu solchen Situationen sagte Albert Einstein: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Deshalb brauchen Gesundheitssysteme jetzt nicht straffere Ökonomie, sondern neue Denkweisen. Woher können diese kommen? Zwei Beispiele:

Lösung 1: Bis vor kurzem war völlig unklar, was Gesundheit wirklich ist. Die gebräuchlichste Definition der Gesundheit steht in der Präambel der Weltgesundheitsorganisation (WHO). Doch sie wird selbst in der WHO nicht mehr anerkannt. Deshalb habe ich mich zusammen mit Kollegen der Aufgabe gewidmet, eine neue Gesundheitsdefinition zu erarbeiten. Um sie eindeutig zu identifizieren, habe ich sie nach meinem Wohnort Meikirch-Modell genannt. Erst mit Hilfe dieses Modells ist es möglich geworden, das Ziel der Gesundheitsversorgung klar zu formulieren. In der Managementlehre gilt als Voraussetzung für Erfolg, dass alle Mitarbeitenden genau wissen welches Ziel das Unternehmen verfolgt. Erst das Meikirch-Modell macht es möglich, die Gesundheitsversorgung auf ihr eigentliches Ziel, d.h. auf die Gesundheit der Menschen, zu orientieren und entsprechend zielkonform zu organisieren. Diese schwierige Aufgabe weckt grosse Hoffnungen. Sie allein bleibt aber ungenügend.

Lösung 2: Gesundheit kann ökonomisch nicht wie ein materielles Gut bewertet werden, denn eine ihrer Hälften ist immateriell. Deshalb muss für die Neuorganisation des Gesundheitswesens noch eine weitere Voraussetzung erfüllt werden. Die Organisation muss die komplexen gesundheitlichen Bedürfnisse der Patienten vollumgänglich berücksichtigen. Deshalb ist eine top-down Organisation nicht angemessen. Nur eine bottom-up Führung kann den komplexen gesundheitlichen Nöten der Patienten gerecht werden. Doch leider werden Spitäler auch heute noch nach alter Sitte top-down gemanaged. Der Chief Executive Officer organisiert den Betrieb und alle Weisungen kommen von oben. Dass bottom-up Führung komplexen «Produkten» besser angemessen ist, hat zum Beispiel die ambulante Pflege in Holland, das sogenannte «Buurtzorg»-Verfahren bestens dokumentiert. Die Pflegenden beschliessen zusammen mit den Patienten, was zu tun ist und rechnen nicht mehr im Minutentakt ab. Sowohl die Patienten wie die Pflegenden sind dabei viel glücklicher und die Kosten sind um 40% gefallen. Derart brillante Resultate zeigen, dass neue Wege gegangen werden können und auch dringend umgesetzt werden müssen. Wie bottom-up Führung in grösseren Einheiten anzuwenden ist, muss sich allerdings noch erweisen.

Die Gesundheit hat eine immaterielle Seite!

  • „Gesundheit, Glück und Liebe lassen sich nicht kaufen.“
  • „Gesundheit ist nur zur Hälfte ein materielles Gut. Deshalb ist sie nicht handelbar wie gewöhnliche Güter.“
  • „Die Ware Medizin ist das Problem und die wahre Medizin die Lösung.“
  • „Wer Kranke als Kunden bezeichnet, entlarvt sich als Verkäufer.“
  • „Gesundheitliche Selbstverantwortung ist die beste Solidarität.“
  • „Gesundheitspolitik entspricht einem komplexen System mit Irrtümern an dessen Grundlagen.“

Weshalb ist Geld im Gesundheitswesen das derart wichtig?